ДИРЕКТОРИЯ ЮФ

Методология

Эрнест Грамацкий,

Родился в 1973 году в Будапеште. В 1995 году окончил юридический факультет Киевского национального университета им. Тараса Шевченко, а в 1998 году — аспирантуру этого же вуза. Кандидат юридических наук. С 1996 года ассистент, а с 2004 года — доцент кафедры гражданского права юридического факультета КНУ. Юридической практикой занимается с 1992 года. В 1998 году основал фирму «Грамацкий и Партнеры». Основные сферы практики: гражданское и хозяйственное право, корпоративное право, контрактное право, налоговое право, международное частное право, банкротство.

Посторонним вход воспрещен

О том, где искать новых клиентов на падающем рынке
Эрнест Грамацкий, президент АФ «Грамацкий и Партнеры»

— Какими наработками может поделиться юридический бизнес со своими клиентами в 2014 году?

— Мы плоть от плоти украинского бизнеса, а потому взлетаем, падаем, учимся и побеждаем вместе с ним. А в более широком историческом контексте мы и вовсе коллеги, потому что первые бизнес-лидеры были юристами: тонкости управления паевыми обществами требовали компетентности в правовых вопросах. Лидеры второго поколения — технари, пришедшие на волне научно-технического прогресса. Нынешнее третье поколение лидеров — выпускники программ МВА, финансисты и администраторы. Нам, юристам, как их историческим предшественникам есть что рассказать и есть что услышать.

Все достижения человечества — сугубо сетевой феномен. Достижения рынка юридических услуг также рождены коллективным разумом. И несмотря на то что у нас уже давно сложились все симулякры потребительского рынка: демонстративное потребление, присоединение к большинству и снобизм, сейчас происходит масштабное (хотя и не всем еще заметное) переустройство рынка, он переживает запоздалый переход от общего маркетинга к развитию отдельных компетенций и решению конкретных задач.

 

— Победитель получит все?

— Культура — это культ одного фрагмента истории, в который качественно ткнули пальцем. Coca-Cola — не лучший из ста подобных напитков. Такая же ситуация с юридическими фирмами. Любой рейтинг — не турнирная таблица чемпионата. Есть 20–30 примерно равных адвокатских компаний, способных предоставлять сервис высокого уровня. Они отличаются количеством партнеров и валовыми доходами, по которым, в частности, и проходит ранжирование, однако все это имеет весьма слабое отношение ко вкусу «напитка» — к клиенту, его запросам и потребностям, к качеству юридической услуги как таковой.

 

— С какими вызовами сталкивается рынок сегодня?

— Основные проблемы юрфирм — пассивный спрос, острая конкуренция, в том числе со стороны игроков нового типа, и давление клиентов, которых не устраивает практика ценообразования. Соответственно, главными инструментами повышения эффективности в последние годы были борьба с избыточными мощностями (когда проектов недостаточно для полной загрузки юристов) и построение выгодных предложений клиентам.

 

— Рост показателей перестал быть самоцелью?

— Есть три очевидных варианта развития для каждой юрфирмы: внутренний рост, наем партнеров из других фирм, слияния и поглощения. В любом случае та или иная стратегия роста должна быть основана на пристальном внимании к текущим и особенно будущим нуждам клиентов и на сильных сторонах фирмы — в противоположность желанию работать во всех возможных сферах права. Мы должны трансформировать человеческий капитал в структурный, превращать выдающиеся компетенты в ключевую компетенцию. Вместо этого некоторые юридические фирмы накануне кризиса продолжали экстенсивный рост. Они и теперь не борются за специализацию, их юридические услуги универсальны, как скотч. Набрать за год 20 юристов, 10 уволить, взять еще 20, уволить 10, снова взять 20… попутно подбирая любые проекты по любой цене — отличная стратегия для хорошего рейтингового отчета, но плохая стратегия, чтобы выжить. Обороты — плохой показатель успеха. Хуже только слава.

 

— Соотношение спроса и предложения по-прежнему не в пользу юрфирм?

— У нас нет дефицита спроса — он огромен, но аморфен, ненасыщен и неудовлетворен. У нас есть дефицит платежеспособного спроса. Это совершенно разные вещи, здесь важно правильно расставить акценты. Посмотрите на долю юридических и вообще каких бы то ни было профессиональных услуг в ВВП страны — она болтается в пределах статистической погрешности. Для сравнения: в экономике развитой страны еще в начале 90-х доля юридических услуг составляла 14 % от всех профессиональных услуг и 1,1 % ВВП в целом.

Юридический бизнес — это сфера торжества виртуального капитализма. Здесь впервые в истории стали производиться и потребляться в таких объемах не товары или работы, а знаки. И поскольку юридические услуги не лежат на дорогущей земле, не хранятся на складе посреди города, не занимают места в пространстве, то они всегда будут иметь тенденцию к постоянному расширению и плюрализации. Базовой категорией для этих услуг выступает не материя, а скорость — скорость общественных процессов и взаимодействий: чем выше скорость социального обмена, тем большее количество итераций опосредуется рыночным и административным регулированием, тем выше потребность в индустриальных юридических фирмах.

Сегодня глобальный рынок юридических услуг возрастает ежегодно на 5 % в год и стремится к отметке 750 млрд долларов США в 2015 году, из которых 300 млрд займет рынок США, 250 млрд — рынок ЕС, 50 млрд — Соединенное Королевство. Движущей силой рыночного роста в последние 30 лет выступает глобализация рынков и последовавшая за этим глобализация права. Юридические услуги разрушают границы рынков и юрисдикций, развиваясь за счет двух этих связанных процессов. Украина пока преимущественно стоит на обочине мирового прогресса: замкнутый рынок, замкнутое право и, как следствие, замкнутый рынок юридических услуг.

 

— В какой плоскости следует искать ­выход?

— Большая надежда возлагается на экономическую ассоциацию с ЕС, открытие рынков и имплементацию европейских стандартов и директив. До сих пор наши правовые реформы в этой сфере напоминали печальные попытки установить программы для iOS на Android: вроде и программы хорошие, и устройство рабочее, но у них просто операционная не­сов- ­местимость. Ведь не проблема вообще переписать и обновить за одну ночь все законодательство (все равно здесь его никто не соблюдает!). Европейское право — живая снятая форма, программа для общества, которую надо инсталлировать в наши общественные отношения. Клиенты-экспортеры уже обращаются к нам с сотнями новых проектов. То есть сам по себе процесс имплементации сопряжен с трудоемкой юридической работой. Но если нам все же удастся запустить правовую инфраструктуру глобального рынка и система заработает, это принесет в ближайшие годы на порядок больше клиентов, проектов, часов.

 

— Существующий внутренний рынок может дать какие-то перспективы?

— У нас здесь своя атмосфера. В разрезе макроэкономических показателей не так страшен процент юридических и прочих профессиональных услуг, как процент остального валового продукта, который вообще в принципе хоть в каком-то виде опосредован юридическими услугами. По моим оценкам, пока мы продолжаем искать для себя новые голубые океаны, более 90 % товаров, работ, услуг производится рядом с нами и вокруг нас без соприкосновения с институциональным юридическим рынком. Это и есть тот аморфный неудовлетворенный спрос — большей частью, к сожалению, даже неосознанный. По моей выборке, даже в структуре бизнес-активности постоянных клиентов ведущих юрфирм основная часть их текущей деятельности находится вне поля зрения юристов. Поручения генерируют сами клиенты (там, где считают нужным и неизбежным), юристы лишь пассивно подхватывают и выполняют.

 

— Каким образом можно преодолеть этот разрыв на падающем рынке?

— Для потенциальных новых клиентов нужно понижать психологическую планку первого входа настолько, чтобы она перестала быть непреодолимым барьером. Всякого клиента нужно выстрадать, его необходимо воспитывать, причесывать и взращивать. Клиент, нуждающийся в помощи, никогда не знает, чего он сам ищет. ЮФ часто приходится не только давать ответы, но и формулировать вопросы — первыми, еще до того, как их задаст клиент, еще до того, как, возможно, возникнет проблема. Если мы все будем проактивны в указанном смысле, то сумеем увеличить предложение на рынке, но не в ущерб стоимости, а за счет погашения латентного спроса.

 

— Вопрос цены по-прежнему имеет решающее значение при выборе юрсоветника?

— Проблема в том, что мы никогда не умели коммуницировать с клиентом относительно стоимости наших услуг. Плохо, что и клиенты не особо честно об этом говорят. Что нам остается? «Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность». Единственное реальное преимущество на нашем рынке — способность ЮФ быстро учиться и трансформировать полученные знания в действия. Создание самообучающейся организации — дело недешевое: инвестиции в IT, разъезды, курсы, конференции, дистанционное обучение, предоставление сотрудникам возможности развиваться и работать вместе в новых формах. Но более важный вопрос — можем ли мы позволить себе роскошь не делать этого? Потому что эти расходы закладываются нами задолго до того, как будет куплен и оплачен их конечный результат. Ну и результат должен быть очевидным — для клиентского сообщества. Как говорит на переговорах один мой клиент, «никогда не покупайте у богатого торговца, но всегда нанимайте богатого адвоката».